Устаревшие знания и понятия, рабочие привычки и проверенные методы — часто становятся ограничителями креативности и развития. Подробнее о том, как и зачем использовать unlearning — рассказали в статье по итогам сессии с конференции СберУниверситета «Больше чем обучение».
Почему без unlearning не обойтись
Старый опыт и повторяющееся поведение формируют устойчивые нейронные связи — мозгу проще и безопаснее воспроизводить знакомые схемы, нежели искать новые решения.
Со временем это превращается в своего рода инерцию мышления: даже при появлении уникальных данных люди склонны интерпретировать их через призму прошлого, что блокирует креативность и адаптацию. В результате главные ресурсы нашего мозга уходят не на что-то полезное, а на отказ от лишнего и ненужного.
Чтобы быть на высоте своих возможностей в каждый момент времени, мы должны уметь затормозить многие этажи предшествующего опыта. Так, начинающие лётчики часто совершают ошибки, потому что доверяют телу, а не приборам.
То же самое важно и для бизнеса. Например, до 2007 года, финская компания Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов, продавая более 250 млн телефонов в год и намного опережая конкурентов. Её стоимость достигала 200 млрд долларов — и равнялась одной пятой ВВП Финляндии. Однако появление первого iPhone изменило всё.
Стив Джобс разучился сам и разучил других делать и использовать привычные вещи. Финский производитель попросту не мог сопротивляться американской корпорации. Падение Nokia не заставило себя ждать: если в 2007 году доля компании на рынке смартфонов составляла около 50%, то к 2012 году снизилась до 4%, и уже в 2013 году Nokia продала свой мобильный бизнес Microsoft.
Похожая участь постигла многие компании: Polaroid вовремя не предвидела влияние цифровых камер на отрасль фотоаппаратов, а Blockbuster Video, занимающаяся видеопрокатом, не придала должного значения почтовым службам и автоматизированным киоскам.
Таким образом, за последнее десятилетие unlearning стал одним из главных управленческих инструментов лидеров, особенно тех, кто принимает стратегические решения. Он одинаково важен и в корпоративном управлении, и в предпринимательстве.
Чему руководители уже разучились или разучиваются прямо сейчас
Сегодня лидерам приходится пересматривать почти всё, что ещё недавно считалось нормой управления. Больше не существует никаких «плейбуков» — наборов готовых практик, моделей и стратегий. Нельзя открыть книгу по лидерству и найти ответы на все вопросы.
Что уходит в прошлое:
Иерархия и медленные решения. Когда мир меняется по нескольку раз за день, длинные цепочки согласований становятся тормозом. Руководители учатся управлять в гибких, распределённых командах, где решения принимаются быстро и совместно.
Линейное мышление. Раньше руководитель, особенно функциональный, имел достаточно понятную должностную инструкцию. Сегодня лидеры учатся работать с парадоксами и искать баланс между скоростью и устойчивостью.
Микроменеджмент и контроль. Старое правило «контролируй всё» больше не работает. Мы учимся доверять, делегировать, создавать среду, где команда способна принимать решения самостоятельно.
Зависимость от навыков, уязвимых для автоматизации. Самые продвинутые руководители уже делегируют ИИ задачи по синтезу информации и аналитике — и при этом развивают критическое мышление, личное взаимодействие и эмпатию.
Культ занятости и перфекционизма. Когда-то успех ассоциировался с постоянной занятостью. Сейчас мы выбираем сфокусированную, осознанную работу, способность концентрироваться и мыслить глубже.
Unlearning-подход: как работать с убеждениями и институционализировать разучивание
Unlearning — управленческая дисциплина, которую следует развивать как на личном, так и на организационном уровне.
Личностный уровень: работать со своими убеждениями
Первый шаг — научиться замечать собственные убеждения и стратегии, которые раньше помогали достигать результата, но теперь могут ограничивать развитие.
Помогают простые вопросы:
- какие из моих основных стратегий действительно универсальны и всегда будут работать? когда я в последний раз подвергал их сомнению?
- за что я держусь только потому, что это подтверждает мой прошлый опыт? действительно ли это может стать основой будущего успеха?
Разучивание начинается с наблюдательности. Важно не игнорировать ранние признаки изменений, задавать себе сложные вопросы и исследовать ситуации, где устоявшиеся модели поведения становятся препятствием.
Этот процесс требует внутреннего диалога — честного разговора с собой, а иногда и с кем-то, кому доверяешь: коллегой, ментором или коучем.
Организационный уровень: институционализировать unlearning
Когда индивидуальная привычка к пересмотру установок становится коллективной нормой, появляется пространство для организационного обновления.
Unlearning важно институционализировать — превратить в регулярную управленческую практику и встроить в процессы.
Полезные техники:
- Аудит убеждений. Определите, какие управленческие подходы, практики или ритуалы больше не соответствуют текущим рыночным реалиям и внутренним ресурсам.
- Освобождение места. Запуская новые инициативы, фиксируйте не только то, что начнёте делать, но и от чего осознанно откажетесь.
Для компаний, которые хотят сохранять гибкость и способность адаптироваться, unlearning должен стать частью корпоративного ДНК.
Когда хотя бы один человек — особенно лидер — берёт на себя инициативу внедрять эту практику в команде, а затем в масштабах всей организации, шансы на развитие и устойчивость значительно возрастают.
***
Unlearning соединяет рациональное и эмоциональное. Он требует мужества признать: то, что помогало вчера, сегодня может мешать. Но именно из этого признания рождается обновление, личное и организационное.
Каждый раз, когда руководитель выбирает не привычный ответ, а вопрос; не контроль, а доверие; не занятость, а осознанность — он делает шаг к лидерству будущего.
