Осенью 2025 года среди предпринимателей, с которыми я общаюсь, произошло почти незаметное событие: вышел инструмент для работы с кодом через обычные текстовые команды — Claude Code. Дальше сработала цепная реакция. Человека, который не «вайбкодит» — то есть не собирает себе сервисы и автоматизации через диалог с нейросетью, просто описывая словами, что нужно сделать, — в моем окружении не осталось.
Это важная деталь, и не только для айтишников. Барьер входа в работу с ИИ упал примерно в сто раз: то, что раньше требовало навыков программирования, теперь достаточно обсудить в чате с самой нейросетью. Разговор об ИИ перестал быть внутренним разговором разработчиков. И если сегодня генеральный директор не понимает, как использовать ИИ в собственной работе, очень скоро именно он становится главным ограничением для развития компании.
У каждого CEO появляется собственная операционная система
Если спросить генерального директора, на что он тратит большую часть времени, ответ почти всегда будет одинаковым: почта, календарь, подготовка ко встречам, согласования, работа с документами. Большая часть этих задач никогда не была сложной, но она отнимала много временных и человеческих ресурсов, была дорогой. Чтобы подготовиться к одной встрече, нужно попросить команду собрать материалы, найти старые документы, поднять переписку, сформировать контекст. Иногда на это уходят дни.
Сегодня доступность и скорость развития ИИ начинает это менять. Все чаще руководители строят себе так называемую личную операционную систему — набор AI-инструментов, который берет на себя значительную часть операционной рутины. Она сама разбирает почту, предлагает ответы, напоминает о задачах, готовит материалы ко встречам, собирает информацию из календаря, CRM, финансовых систем и внутренних документов. Руководитель может буквально голосом запросить нужные данные и получить персональный дашборд без участия нескольких сотрудников.
Раньше между CEO и информацией почти всегда существовало несколько промежуточных звеньев: Project Manager, бизнес-аналитик, помощник, финотдел. Теперь зависимость от этих посредников начинает снижаться, потому что руководитель получает возможность самостоятельно собирать необходимый контекст практически из любой корпоративной системы.
AI-first начинается не с технологий
Когда говорят, что компания становится AI-first, чаще всего представляют себе новые сервисы, автоматизацию или ИИ-помощников. На самом деле все начинается совсем с другого вопроса, которым задается каждый СЕО, понимающий важность ИИ: как теперь должны выглядеть роли людей внутри компании?
За последний год мы, например, полностью пересмотрели модель роста сотрудников в AvangardAI. Раньше разработчик развивался довольно линейно: становился сильнее как инженер, потом — тимлидом, дальше — руководителем направления. Исключения, конечно, были, но они требовали либо выдающихся способностей, либо полной смены профессии.
Теперь работа выстроена в иной логике. Например, у нас появился разработчик, который остается разработчиком, но при этом становится владельцем продукта. Он не только пишет код, но и общается с клиентом, собирает требования, проводит демонстрации, принимает продуктовые решения. Фактически он вырастает в продакт-оунера, не переставая заниматься разработкой.
Почему это стало возможным именно сейчас? Потому что значительную часть рутинной работы взяли на себя ИИ-инструменты. Если раньше человек тратил все свое время на написание кода, то теперь может выполнять тот же объем работы и одновременно брать на себя совершенно новую зону ответственности. Раньше подобные истории были исключением. Сейчас они начинают становиться новой нормой.
Меняются не только сотрудники — меняются руководители
По сути, современный руководитель управляет уже не только людьми. Он проектирует систему, в которой одновременно работают люди и искусственный интеллект: одним нужно ставить задачи, других — правильно настраивать, одним важно давать обратную связь, для других — выстраивать процессы проверки качества. Это совершенно новый тип управленческой работы.
Причем управление агентами оказывается не столько технической, сколько управленческой задачей. Оно требует другого мышления, новых подходов к организации процессов и понимания того, какие решения стоит оставить человеку, а какие — передать машине.
Руководителю приходится учиться проектировать систему, в которой люди и ИИ работают как единая команда.
Именно поэтому ИИ больше нельзя делегировать IT
Когда компания только начинает внедрять искусственный интеллект, возникает естественное желание поручить эту задачу технической команде. Но очень быстро становится понятно, что разработчики могут внедрить модели, интегрировать сервисы и обеспечить безопасность данных. Они не могут изменить культуру компании, пересобрать роли сотрудников или определить, как теперь должны приниматься управленческие решения.
По данным IBM Institute for Business Value, 86% CEO считают, что их сотрудники готовы работать с ИИ, но регулярно используют его только около четверти команд. Исследование Cisco показывает похожую картину: руководители все увереннее оценивают потенциал искусственного интеллекта, однако до повседневной работы большинства сотрудников он пока так и не дошел.
Причина часто оказывается не в технологиях. Если руководитель сам продолжает работать по-старому, компания почти неизбежно будет делать то же самое.
Обратная сторона: «Синдром супергероя»
Есть и противоположная крайность — руководитель настолько увлекается новыми возможностями, что сам превращается в бутылочное горлышко. У меня на глазах разворачивалась почти забавная история: партнер по бизнесу, вдохновившись успехами в вайбкодинге, за несколько недель без единого разработчика собрал прототип нового сайта компании — и был в диком восторге, как ребенок, который в первый раз забил гвоздь молотком. А затем захотел довести дело до конца и сделать весь сайт целиком сам.
Проблема в том, что время директора — самое дорогое время в компании, а вайбкодинг затягивает не хуже компьютерной игры. Здесь важно не перепутать роли. Руководитель действительно должен понимать возможности технологии лучше большинства сотрудников. Но ему не нужно становиться главным разработчиком компании. Его задача — не писать лучший промпт и не собирать всех агентов лично, а понимать, как меняется бизнес, и перестраивать организацию вокруг этих изменений.
Стоит сказать и то, чего в этой картине обычно не хватает: не все истории про ИИ в компаниях заканчиваются ростом продуктивности. Часть внедрений буксует именно потому, что руководители переоценивают готовность технологии и недооценивают сопротивление людей, а часть сотрудников опасается за свою роль в компании — и это опасение не всегда безосновательно. Энтузиазм CEO — необходимое, но не достаточное условие: без честного разговора о том, чьи задачи меняются и как, «AI-first культура» рискует остаться лозунгом на слайде.
Что это значит, даже если вы не CEO
Эта история не только про кабинеты руководителей. Если в вашей компании директор сам не пробовал делегировать ИИ рутину — велика вероятность, что и до вашего рабочего стола эти инструменты дойдут позже, чем могли бы. Полезный вопрос, который стоит задать себе — не «заменит ли меня ИИ», а «какую рутину в моей работе он уже может взять на себя, и что я буду делать с освободившимся временем». Ответ на него все чаще определяет, кто в компании растет быстрее, независимо от должности в штатном расписании.