Сергей Пирожников,
основатель Купибилет
Пандемия коронавируса повлияла на многие отрасли бизнеса. Спрос на определенные услуги и товары в принципе исчез, другие же продукты, ранее не использовавшиеся в обиходе, стали необходимы людям для комфортной жизни. Можно с уверенностью сказать, этот год, как никакой другой до этого, внес самые большие коррективы в стратегию и позиционирование большинства игроков рынка. Сейчас, когда люди до сих пор адаптируются к новым реалиям, компании вынуждены удовлетворять новые потребности общества.
Мы в Купибилет считаем себя достаточно гибкими, при воздействии внешних факторов оперативно реагируем на них и, в случае необходимости, перестраиваем бизнес процессы. Так произошло и в первом полугодии 2020 года, мы добавили новых сотрудников в службу поддержки для обеспечения качественной обработки входящих заявок, усилили техническую сторону сервиса, для реализации дополнительных запросов во время массовой сдачи авиабилетов потребителями и многое другое. Конечно, никто не мог ожидать падение прибыли более чем на 90%, но нам очень повезло, что до наступления коронакризиса мы не были закредитованы и имели хорошее финансовое обеспечение. Мы смогли удержать сотрудников в штате, выплачивать им зарплату, что помогло быстро вернуться к работе после смягчения ограничений по перелетам правительством, и занять большую часть рынка, так как конкурентам потребовалось время на полноценное возвращение к работе.
Сейчас мы выходим на рынки стран Европы. Если бы мы начали масштабирование бизнеса до наступления пандемии, это помогло бы нам хеджировать риски и сохранить выручку за счет продажи билетов там, где не были введены ограничения, или же реализованы частично. Но, учитывая все факторы, пандемия дала нам новые возможности. В 2020 году в кризисное время партнеры в западных странах стали более ориентированы на сотрудничество, в связи с необходимостью покрыть издержки, это сыграло нам на руку. Конечно, можно предположить разные пути развития бизнеса и поразмыслить, как было бы лучше организовать работу компании раньше, если бы мы знали все события, которые с нами произойдут. Но сейчас лучше сконцентрироваться на текущих условиях, в которых нам необходимо предоставлять услуги, и удовлетворить потребности нового потребителя.
Магомед Расулов,
основатель школы финансовой грамотности для детей и подростков Boss Kids
Этот год резко и полностью перевел образовательные процессы в онлайн. Это не только заставило всех участников быстро приспособиться к новым реалиям, но и дало мощный толчок развитию и популярности EdTech-проектов. Появилась потребность в новых квалифицированных специалистах и, если бы сейчас был январь 2020, я бы точно сказал себе уделить больше внимания этому вопросу. Было потрачено много времени на найм хороших, на первый взгляд, сотрудников, с которыми мы быстро прощались, а затем искали новых. И так по кругу. За это время я понял, что мне не нужны просто хорошие специалисты. Я хочу нанимать «своих» людей, которые осознанно выбрали профессию и понимают ее миссию. Только такой подход сегодня кажется мне верным. Мотивация позволяет преодолевать даже самые трудные периоды для компании. Такими людьми даже не нужно руководить, а просто направлять и советовать как лучше поступить в той или иной ситуации.
Еще я бы точно раньше начал погружаться в большие данные и машинное обучение. Уходил бы от шаблонного подхода к аналитике показателей компании и рынка. Умение разложить все на метрики, просчитать их и посмотреть все в динамике, делать правильные прогнозы и проверять их — все это дает конкурентное преимущество любой компании. Важно не то, как много ты собираешь данных, а то как ты их используешь.
Этот год лишний раз доказал насколько нестабилен предпринимательский путь и как много у него подводных камней. Поэтому я бы себе посоветовал относиться к некоторым проблемам проще. Сейчас ко мне пришло понимание, что продуктивнее их воспринимать как вызов, который сделает меня сильнее. Это не значит, что нужно перестать просчитывать риски — чем стабильнее ты идешь по своему плану, тем проще. Наоборот, нужно уметь прогнозировать возможные проблемы и их последствия, но быть готовым к тому, что всего не предусмотришь. Сильнее тот, кто смотрит трудностям в лицо. Оценить ситуацию и разработать план — это единственный верный путь. А нервы и паника только все портят.
Порой, увлеченно развивая свой проект, забываешь, что твои ресурсы не бесконечны. Зачастую, ты это понимаешь, когда уже есть какие-то последствия. Важный совет мне и не только — научись хотя бы иногда отвлекаться от задач и процессов. Когда мозг перенапрягается и ты эмоциально выгораешь, продолжение работы не принесет пользы никому. Пропадает мотивация, замыливается взгляд и т.д. Лучше уделить внимание себе и доделать потом, но лучше. Например, перевести внимание на интересную книгу, медитацию, просмотр нового сериала. Перезагрузив мысли, мы можем принести проекту и клиентам гораздо больше пользы. Нужно уметь отдыхать.
Александр Альперн,
основатель и CEO Webinar Group
С одной стороны, «история не знает сослагательного наклонения», поэтому рассуждать о прошлом в настоящем моменте довольно сложно. Но можно ради эксперимента смоделировать ситуацию и представить, какие шаги нам следовало предпринять. Прием моделирования часто используют эксперты, которые предсказывают тренды, — они мысленно переносятся в будущее, изучают окружающий ландшафт, а потом составляют детальный прогноз и план действий. Такой же принцип используют инноваторы из Кремниевой долины. Они представляют, каким будет рынок будущего, а затем создают для него продукт.
Руководителям в принципе не стоит слишком фокусироваться на прошлом опыте — нужно смотреть вперед, менять и двигать рынок. Нашей команде тоже стоило больше ориентироваться на будущее и больше заниматься моделированием разных ситуаций. Такая практика помогает действовать в условиях неопределенности и быстро мобилизовать силы при столкновений с «черным лебедем». У нас было нечто подобное, но не на столь глубоком уровне.
Нам стоило как можно раньше внедрить гибкий формат работы. Хотя в 2020-м мы достаточно быстро и безболезненно перешли на частичную удаленку, команда не была на 100% готова к переходу. Из-за этого часть ресурсов ушла на адаптацию рабочих инструментов и настройку процессов. Если бы мы перешли на гибридную занятость еще в 2019-м, то не потеряли бы драгоценное время и смогли бы мгновенно перестроиться.
Игорь Калинин,
основатель компании TWIN
В этом году мы всей командой обсуждали решения и предпринимали шаги, которые казались нам наиболее целесообразными. Насколько правильными были наши действия, покажет время. Но все-таки на некоторые моменты нам стоило обратить внимание раньше.
Первый тренд, которому мы не уделили достаточно внимания, — это цифровые сервисы в сфере ЖКХ. Нам казалось, что это консервативная отрасль, которая не нуждается в услугах TWIN. Но в 2020 году даже управляющие компании переходят на цифру и стремятся сократить издержки за счет автоматизации. В итоге мы начали исследовать рынок в ноябре-декабре, хотя заняться им следовало еще год назад.
То же касается и сферы здравоохранения. Сейчас каждый муниципалитет изучает автоматизированные решения — например, многие внедряют ботов в колл-центрах, потому что не справляются с количеством входящих обращений. С точки зрения технологий все давно готово — у нас есть все необходимые сервисы, просто нужно было предложить их рынку. Думаю, наша ошибка заключалась в том, что мы сфокусировались на крупных игроках, а они в основном сосредоточены в сфере логистики, финтеха и страхования.
Кроме того, нам следовало сделать больший упор на продажи, а мы вплотную занимались развитием платформы. Процесс начался в январе и продолжался до конца мая. Как раз тогда нам нужно было обратить внимание на МСП, но мы по-прежнему делали ставку только на крупный бизнес. Специально для них мы создавали кастомные технические решения, хотя проще было сделать один типовой продукт и масштабировать его на всю отрасль. Долгое время мы не обращали внимание, что некоторые клиенты приносили нам всего по 30 тысяч рублей в месяц.
Что касается управления, то здесь тоже можно выделить несколько моментов, на которые стоило обратить внимание. Во-первых, нужно было иначе подходить к вопросам найма. Традиционно мы берем на работу только людей с опытом и экспертизой, при этом у нас достаточно большой штат мидл-специалистов. В 2020 надо было сместить фокус на топовых профессионалов, а от мидлов отказаться еще на старте. Нам в принципе нужно было действовать более жестко. Например, сократить часть персонала, а не урезать зарплаты. Из-за сокращения выплат некоторые сотрудники все равно ушли из компании — теперь я понимаю, что нам нужно было расстаться с ними еще на старте.
Вадим Федотов,
основатель и CEO bioniq
Несмотря на то, что индустрия health-tech пострадала от пандемии не так сильно, как другие сферы, если бы у меня была возможность вернуться в январь 2020 года, то в некоторых бизнес-ситуациях я бы поступил иначе.
В первую очередь я быстрее и увереннее реагировал бы на пандемию. Тогда никто еще не понимал толком и до сих пор не до конца понимает что такое коронавирус — в чем специфика этой болезни, как ее предотвратить и какие последствия она несет.
Мы в bioniq не хотели подливать масло в огонь и распространять панику — и это отразилось на позиционировании нашего бренда, тайминге запуска новых продуктов и других аспектах бизнеса. Например, в ноябре мы выпустили продукт COVID SCORE, который позволяет оценивать риски тяжелого течения COVID-19. На самом деле этот продукт должен был выйти на рынок еще летом, но мы оттягивали этот момент.
Во-вторых сейчас я точно знаю, что наша целевая аудитория значительно изменилась за этот год — она стала намного моложе. Думаю, что это связанно с тем, что условия пандемии заставили миллениалов поменять свои привычки потребления. Вместо расходов на путешествия, модные покупки и рестораны, они теперь предпочитают товары и услуги, связанные со здоровьем, его мониторингом и управлением.
Изменения в целевой аудитории имеют прямое влияние на маркетинг и позиционирование бренда — зная это заранее, я уже с начала года по другому бы подходил к этим аспектам бизнеса.
Это тоже интересно:
