После десяти лет роста GoPro провела одно из самых успешных технологических IPO 2014 года, а основателя компании сравнивали со Стивом Джобсом. Компания вышла на окупаемость без внешнего финансирования и долго оставалась прибыльной, но с конца 2015 до третьего квартала 2017 года из-за неудачных продуктов работала в убыток и отказалась от амбициозных проектов; последовали массовые сокращения. Inc. рассказывает, как компания опомнилась, отказалась от лишних продуктов и сотрудников и разработала новую стратегию.
В конце 2016 года компания GoPro достигла дна. После года сокрушительных неудач GoPro в сентябре 2017 представила долгожданный новый продукт — дрон Karma. Но дроны в полете теряли управление и падали — покупатели сразу завалили компанию жалобами. Продукт должен был ознаменовать триумфальное возвращение GoPro — а оказался провальным в прямом смысле: мог свалиться кому-то на голову. За несколько последних лет акции компании с $98 упали ниже $8.
Личная форма искусства
GoPro воплощала мечту Ника Вудмана: идея пришла ему в голову во время путешествия по Австралии и Индонезии в 2002 году, когда он захотел снимать видео во время серфинга. Компания создала новую категорию продуктов и выпустила самую продаваемую камеру в мире — она принесла сказочное богатство Вудману и его лучшим друзьям.
Начало этого десятилетия принесло GoPro великолепный успех. YouTube наводнили видео от первого лица, снятые на GoPro, прикрепленные к доскам для серфинга, лыжным шлемам, велосипедным рамам и даже домашним животным. Это была новая, невероятно личная и завораживающая форма искусства.
В то время Вудман часто говорил, что рост компании подпитывала положительная обратная связь. Люди видели все больше подобных видео онлайн, и им хотелось приобрести GoPro для себя. Чем больше камер расходилось с прилавков, тем больше новых видео появлялось в интернете. Другими словами, продукт рекламировал сам себя, и Вудман надеялся задержаться на этом этапе как можно дольше. Он считал, что GoPro должна стать медиа-компанией, чтобы оптимально использовать сложившуюся стратегию.
Как IPO все испортило
В 2014 году Вудман и один из его самых давних партнеров по GoPro Брэдфорд Шмидт отправились на серфинг к легендарному мысу Грейхаунд-Рок. Шмидт познакомился с Вудманом в Индонезии, в поездке, положившей начало GoPro, а теперь был креативным директором, отвечал за корпоративный канал на YouTube и вдохновляющие рекламные ролики. Компания рассматривала инвестирование в медиа и создание онлайн-платформы для оригинального профессионального видеоконтента — что-то вроде собственной версии Hulu.
Перед IPO спор о капитализации GoPro расколол аналитиков на два лагеря. Первые утверждали, что продукты GoPro можно легко воспроизвести. Другие возражали, что GoPro обладает огромным потенциалом как медиа-компания. Акции медиакомпаний часто торгуются выше, чем акции производителей оборудования, и когда бумаги компании взлетели, подняв оцениваемую стоимость компании почти до $15 млрд, стало казаться, что второй лагерь одержал верх.
«Мы не могли говорить о GoPro, не касаясь медиа-бизнеса», — объясняет Вудман. Давно известно, что выход на биржу может сильно исказить изначальную миссию компании. То же произошло и с GoPro: инвесторы были настолько взволнованы новыми перспективами, что у компании не оставалось иного выхода, кроме как сломя голову броситься в медиа-среду.
Пресловутая «положительная обратная связь» поддерживалась в первую очередь пользовательским контентом — при том что механизмы его создания и распространения были, мягко говоря, далеки от совершенства. Компания знала, что необходимо более совершенное программное обеспечение, но создать его было непросто. «Мы должны были собрать новую команду разработчиков, — говорит Вудман. — Это была серьезная перезагрузка, и, по оценкам, наше ПО начало бы работать года через два. Мы понимали, что для медиа-направления нам нужен более профессиональный контент».
В период с 2014 по конец 2015 года GoPro наняла для работы над медиа-бизнесом более 100 человек, включая бывшего топ-менеджера вещательной корпорации CBS. Компания тратила миллионы долларов на разработку документальных и развлекательных телешоу. И тут основной бизнес стал давать сбои.
За квартал до своего IPO GoPro впервые сообщила о снижении продаж: в предыдущем квартале компания направила в розницу слишком много камер, и число заказов резко сократилось.
Надежда на вирус
И все же 2014 был отличным годом для GoPro — один только четвертый квартал принес компании $634 млн, или на 75% больше, чем годом ранее. К тому же Вудман собирался вот-вот удивить мир самой маленькой и простой камерой в истории проекта.
6 июля 2015 года GoPro представила Hero4 Session (посмотреть цены), небольшой водонепроницаемый кубик без экрана и всего с одной кнопкой. Он стоил $399 — как и более мощная Hero4 Silver. Первоначально Session задумывалась как камера начального уровня стоимостью $199. Но работать с ней было так увлекательно и просто, что Вудман решил: вот идеальный продукт GoPro — а значит, цена должна соответствовать. Вудман был настолько уверен в себе, что не стал вкладываться в рекламу, — он ожидал, что Session обретет вирусную популярность.
И ошибся. Камера действительно была простой — настолько, что новым пользователям было трудно разобраться, что к чему. Реклама была слабая, а цена слишком высокая. В сентябре GoPro опустила цену на $100, а в начале декабря — еще на $100.
Когда капитализация GoPro взлетела до небес, Вудман внезапно стал миллиардером. Согласно отчетам, он владеет примерно 30% акций GoPro (и 77% голосующих акций), а значит, к сентябрю 2014 года его состояние превышало $3 млрд. Вудман стал самым высокооплачиваемым генеральным директором в Америке, по версии Bloomberg.
Бизнесмен приобрел 55-метровую яхту, самолет Gulfstream G5, дома на Гавайях и в Монтане и целую коллекцию старинных спортивных автомобилей. Он всегда любил дорогие игрушки и приключения; от кого-то другого эта роскошь, пожалуй, оттолкнула бы, но Вудман остался самим собой — просто мог больше себе позволить.
Четвертый квартал 2015 года принес убытки впервые с момента IPO. Курс акций компании упал примерно до $10 — почти в 10 раз, по сравнению с пиком. Сегодня они торгуются примерно так же. Вудман обеспокоен: не слишком ли много инвестировано в медиа-направление. «Стало ясно, что денег уходит все больше, и, боже, лучше бы мы вложили эти деньги в основной бизнес», — вспоминает он.
«Он просто упал»
GoPro боролась за развитие своей развлекательной платформы до конца 2016 года. У Вудмана появилось несколько идей, как вернуть интерес публики к камерам. GoPro приобрела несколько небольших программных продуктов, чтобы упростить редактирование видео, и разработала сервис для простоты переноса видео из камеры. Шла работа над новой флагманской камерой, водонепроницаемой даже без отдельного чехла, и дроном Karma, который должен был привести компанию на новый рынок, весьма многообещающий — особенно в преддверии праздников.
В сентябре настало время представить новые продукты публике. Презентация проходила на горнолыжном курорте Скво-Вэлли рядом с озером Тахо. В ликующей толпе было немало спортсменов, заключивших с GoPro рекламные контракты, и влиятельных видеоблогеров, получивших от компании бесплатные камеры. Последние два года оказались трудными, но Вудман был полон решимости показать миру, что прежняя магия GoPro никуда не делась.
Но прошло всего несколько недель — и GoPro пришлось признать «производственные проблемы» новой флагманской камеры Hero5 Black (посмотреть цены), не такой уж и водоупорной. Еще через несколько дней расстроенный покупатель опубликовал на YouTube видео, снятое новым дроном: Karma внезапно потерял управление и разбился. Подпись к видео гласила: «Он летел-летел — и вдруг просто упал. Батарея была полностью заряжена и всё такое». В тот же день в офис Вудмана ворвался исполнительный директор GoPro: компания получила уже несколько подобных жалоб — и совет директоров созвал чрезвычайное совещание.
К тому моменту клиентам было передано лишь несколько тыс. дронов и было еще не поздно исправить ошибку — но никто не знал, в чем она. Пришлось сразу полностью отозвать товар.
Несколько недель сотрудники компании запускали сотни дронов над офисной автостоянкой. Оказалось, из-за непрочной пластмассовой защелки размыкались клеммы аккумулятора и дроны падали, — легко устранимая неисправность. Но у Hero5 Black толщина стенок камеры в одной точке не превышала 0,2 мм и тонкий пластик не выдерживал давления воды.
Причина обеих проблем, по словам Вудмана, в том, что «команды изо всех сил старались запустить оба продукта в срок. Мы делали слишком много всего и сразу, а принятие решений занимало слишком много времени, потому что руководство пыталось справиться со слишком многими проектами одновременно».
Спустя несколько недель после отзыва Karma в компании начались масштабные сокращения. Вторая волна сокращений последовала в марте 2017 года, через месяц после того, как исправленный дрон вернулся на прилавки. Всего были уволены около 500 человек — более четверти штата компании. Медиа-направление было закрыто, хотя несколько десятков сотрудников продолжили работать в GoPro. Менеджменту тоже пришлось несладко: ушли более 40% руководителей уровня вице-президента или выше.
До IPO структура GoPro была довольно простой: отдел продаж, маркетинга, разработки и дизайна. После IPO, когда GoPro пыталась развивать новые направления, компания перешла к более сложной структуре: несколько подразделений — программное обеспечение, аппаратное обеспечение, медиа, — по сути, работали как отдельные предприятия. Разрослась бюрократия, затруднилось общение между подразделениями, накапливались ошибки. После сокращений GoPro вернулась к изначальному виду.
Ставьте перед собой реальные цели
Пока новая стратегия работает. Камера Hero6 (посмотреть цены) поступила в магазины заранее и была готова к продаже в заявленное время. Компания выпускает гораздо меньше видеороликов, чем год назад, но они работают лучше.
Уроки бизнеса от Ника Вудмана
1. Рассказывая, где вы хотите видеть ваш бизнес завтра, будьте очень осторожны, потому что завтра интересует всех сильнее всего. Зная о ваших планах, люди будут недооценивать ваши нынешние достижения, и вам придется реализовывать эти планы ускоренно, что вряд ли разумно.
2. Если вам что-то удается хорошо, это не значит, что так же легко удастся все остальное. Один из главных уроков: когда все идет хорошо, вы думаете, что все просто, — а это не так. Увы, ваш опыт в одной сфере далеко не всегда полезен в других.
3. Занимайтесь тем, что вызывает у вас самые сильные эмоции. Все зависит от силы вашей страсти. Оглядываясь назад, не вижу у нас настоящей страсти к развлекательному бизнесу, все это было лишь для вдохновения.
4. Чем проще — тем лучше. Мы структурировали себя как гораздо более крупный бизнес. Но сложность порождает сложность: мы на своем опыте узнали, что организация, структурированная таким образом, начинает работать медленнее. Чем проще ваша структура, тем меньше вероятность игры в «испорченный телефон».
Вудман ставит перед компанией более реалистичные цели. Он знает: чтобы восстановить репутацию, GoPro нужно время. Лучший способ убедить клиента в своей надежности — надежные продукты. В сентябре этого года компания анонсировала множество обновлений для своей камеры Hero, в том числе специально разработанную микросхему для более стабильных снимков в более высоком разрешении. Специальный автоматический редактор заметно упростил загрузку, редактирование и размещение видео. Компания готовит выпуск 360°-камеры Fusion, которая позволяет использовать любой кадр или видео из сферической панорамы, — за это отвечает специальная функция OverCapture, с ней можно снимать сразу в нескольких направлениях и выбирать наиболее подходящий ракурс уже после съемки.
И все же компания по-прежнему сталкивается с проблемами. Вудмана давно беспокоило, что конкуренты отберут у GoPro долю рынка, если выпустят более дешевые носимые камеры. Так и произошло. Камеры в смартфонах стали лучше, чем когда-либо, Snap представил специальные очки с камерами в конце 2016 года, а Google анонсировала новую носимую камеру под названием Clips — и это лишь несколько последних событий..
Это тоже интересно:
